Auditorii de la Comisia Europeană au decis deblocarea rambursărilor către România pentru fondurile structurale destinate dezvoltării resursei umane. Acestea au fost blocate în urma unui audit realizat în decembrie 2009 şi s-a datorat unei rate scăzute de absorţie a fondurilor destinate dezvoltării resurselor umane şi a procedurilor groaie de accesare a fondurilor. Constatările Comisiei Europene privind cauzele care au generat această situaţie au fost organizarea ineficientă, activităţi supraaglomerate sau mult prea lejere, schemă de personal necorelată cu activităţile instituţiei şi o rată foarte mare de respingere a cererilor datorată ghidării greşite de către angajaţii Autorităţii pentru Managementul Programului Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane. Aceste nereguli au determinat Comisia Europeană să suspende toate plăţile către ţara noastră, în valoare de aproape 8 milioane de euro.

În consecinţă, au fost întreprinse o serie de măsuri cu scopul de a eficientiza activitatea AMPOSDRU. La începutul lunii martie, ministrul muncii a demis-o din funcţia de director general al AMPOSDRU pe Cristina Iova, care a fost înlocuită de Cristina Zevedei.

„Din iunie, beneficiarii ar putea avea şanse mai mari de a obţine rambursările mai repede, după ce procesul a fost blocat din lipsă de personal. Au fost aduşi oameni prin transfer, iar alţi 15 vor fi angajaţi prin concurs, în special pe evaluarea financiară. În curând vom finaliza şi secretariatele tehnice de la nivel local, formate din specialişti care să-i îndrume şi să-i ajute pe beneficiari în rezolvarea problemelor. În paralel, se va înfiinţa un forum de discuţii pe portalul fseromania.ro şi va fi limitată birocraţia. Mai exact, se va reduce numărul documentelor pe care trebuie să le depună beneficiarii”, a declarat Cristina Zevedei.

Astfel, autorităţile de la Bruxelles au reluat plăţile către AMPOSDRU, autoritatea de management care gestionează fonduri în valoare de 4,2 mld. de euro pentru dezvoltarea resurselor umane, după aproape trei luni de suspendare. Beneficiarii de fonduri europene nu au fost afectaţi de această măsură, întrucât autoritatea a acordat prefinanţări şi rambursări în toată această perioadă.

Destinaţia banilor de la Uniunea Europeană

Obiectivul general al POS DRU îl constituie dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii acestuia, prin conectarea educaţiei şi învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi asigurarea participării crescute pe o piaţă a muncii modernă, flexibilă şi inclusivă, pentru 1 650.000 de persoane.

Până la 9 aprilie 2010, datele AMPOSDRU indicau un număr de aproape 5.600 de proiecte depuse, dintre care 1.700 au fost aprobate şi au fost semnate. Dintre acestea, 619 proiecte însumează o valoare de aproape patru milioane de lei, adică un miliard de euro. Până la aceeaşi dată, au fost făcute plăţi în valoare de aproape un milion de euro către beneficiari.

Din 2007 şi până în 2013, România ar putea absorbi peste 4,2 miliarde de euro din Fondul Social European, prin acest program, asta dacă patronii, sindicatele, asociaţiile şi instituţiile statului vor veni cu cât mai multe proiecte care să fie acceptate.

Bookmark It

Desi s-a discutat destul de mult despre acest subiect, nu toti candidatii sunt constienti de importanta unor reguli de baza atunci cand se prezinta la interviu. Sunt candidati care, chiar daca cunosc regulile, le pun la indoiala. In cazul in care cautarea unui loc de munca dureaza prea mult, chiar daca este criza, intrebarea care se pune este daca gresesc cu ceva.

Prima regula este scrierea unui cv complet si corect din punct de vedere gramatical. Impresia pe care o lasa un cv cu greseli gramaticale este superficilitate si ignoranta. Pentru posturi care cer calificari acest lucru poate fi un mare dezavantaj, iar pentru posturi de conducere este o conditie  eliminatorie.  Completarea unui cv dureaza aproximativ 30 de minute, inca 5 minute pot fi alocate verificarii cv-ului.

Fiecare scrisoare de intentie care este folosita pentru aplicarea pentru un post TREBUIE sa fie personalizata. Se foloseste tehnica “copy paste” pentru textul unei scrisori de intentie. Nu este gresit sa te inspiri in compunerea unei scrisori, dar mesajul trebuie sa te reprezinte. O scrisoare de intentie, care sa spuna, concis si in propriile cuvinte, motivul pentru care iti doresti postul si de ce ai fi potrivit pentru post poate fi mult mai valoroasa decat orice compunere elaborata, dar impersonala.

Pregatirea inainte de interviu este mai mult decat binevenita. Internetul este o sursa buna de informatii. Afla inainte de interviu date despre firma, despre valorile ei, mai citeste o data anuntul pentru post, revezi cerintele postului. Cele mai multe firme au un site unde isi prezinta compania si oferta. Ai informatia la indemana, de ce sa nu o folosesti?

De cativa ani am acumulat experienta in recrutarea si selectia in mediu privat. Se folosesc deja intrebari standard pentru anumite posturi cum ar fi:

De ce sunteti potrivit pentru acest post?

Care sunt calitatile si defectele dumneavoastra?

Unde doriti sa ajungeti peste 5 ani?

Daca credeti ca hr-ii au “pana de inspiratie”, nu abordati bine situatia. Aceste intrebari pe care le tot auziti la interviuri sunt relevante pentru angajator. Nu uitati ca aceste intrebari se refera la viata profesionala. Unii candidati presupun ca raspunsul la intrebarea despre obiectivul in cariera ( Unde doriti sa ajungeti peste 5 ani?) este de la sine inteles si toata lumea isi doreste sa ajunga “cat mai sus”. Pe langa faptul ca acest raspuns nu presupune nicio directie, nu arata nici ambitie ( asa cum s-ar fi crezut). Inainte de interviu, gandeste-te ce vrei sa obtii in profesia ta, fii specific si realist. De exemplu: vreau sa ajung director de vanzari deoarece cred ca am abilitatile necesare.

La interviu nu intarzia, iar daca nu poti ajunge anunta telefonic. Departamentul de resurse umane retine candidatii care nu au avut politetea de a anunta intervievatorul de modificarile de program. Daca vei dori in viitor un post in aceiasi companie s-ar putea sa nu mai ai ocazia de a fi chemat la interviu data viitoare.

O tinuta corespunzatoare la interviu, un salut, un zambet, o strangere potrivita de mana poate induce tonul discutiei. Daca creezi o prima impresie placuta, exista sanse mari ca intervievatorul sa ia aceiasi atitudine. Daca ai o atitudinea inchisa si necooperanta, efectul asupra intervievatorului este acelasi. 

In final, la un interviu fii sincer si deschis. Toate informatiile din cv se pot verifica. O inexactitate in cv inseamna, de cele mai multe ori, excluderea candidatului.

Pregateste-te cu intrebari pentru angajator, dar nu uita ca cel chestionat esti tu.

Bafta!

Bookmark It

Fiecare om are destinul său; singura regulă este să-l accepte şi să-l urmeze oriunde l-ar duce. ( citat Henry Miller)

 Fiecare om este o combinaţie unică de trăsături de personalitate, vise şi aspiraţii, valori personale, aptitudini şi abilităţi. Fiecare om e unic şi are o cale personală de urmat în viaţă. Nu toţi putem fi doctori chirurgici, indiferent cât am studia, dacă nu rezistăm la vederea sângelui sau educatoare în grădiniţă, dacă ne lipseşte afectivitatea pentru copii. Cei care ajung să practice meserii pentru care le lipseşte aspiraţia vocaţională nu excelează în ceea ce fac şi ajung să experimenteze frustrări în carieră, iar frustrările din carieră se resfrâng inevitabil asupra vieţii personale. Este o situaţie de pierdere-pierdere, nu câştigă nimeni.

Am învăţat să ne dorim să fim omul multilateral dezvoltat, dar nu suntem buni la toate. Nici nu trebuie. Alegerea în carieră trebuie să fie o decizie care ia în calcul cine eşti ( propria personalitate), ce poţi ( aptitudinile personale), ce vrei ( aspiraţiile individuale), ce se poate ( perspectiva pieţei muncii).

Luând o decizie conştientă şi documentată şansele unei cariere reuşite cresc considerabil. În sprijinul acestei afirmaţii stau numeroase studii efectuate pe eşantioane de elevi şi studenţi care au dovedit, pe termen scurt şi lung, efectele benefice ale programelor de asistare în carieră. Grupurile care au fost incluse în asemenea programe au arătat rezultate în muncă mult mai bune faţă de cele care nu au fost incluse. Rezultatele s-au păstrat la acelaşi nivel şi după 25 de ani pentru aceleaşi grupuri.

Ghidarea carierei  este menită să asiste elevul sau studentul în a-şi găsi propria cale în viaţa activă. Nici pentru cei cu studiile absolvite nu este prea târziu deoarece ghidarea ( orientarea) carierei îi susţine şi pe cei care doresc să facă schimbări în profesie pentru a se adapta cerinţelor de pe piaţa muncii.

Orientarea carierei presupune toate activităţile care au ca scop asistarea în găsirea unui loc de muncă care să corespundă aspiraţiilor şi abilităţilor personale luând în considerare cerinţele pieţei muncii. Aceste activităţi cuprind consiliere, teste de evaluare, cursuri, work-shop-uri etc. Toate acestea sunt părţi componenete ale programelor de orientare în carieră şi reprezintă acţiuni congruente pentru inserţia cu succes pe piaţa muncii.

În cadrul programelor, educaţia pentru carieră se axează pe 5 domenii de competenţă:

• Cunoştinţe despre sine
• Informaţii ocupaţionale
• Luare de decizii
• Planificare
• Rezolvare de probleme

 Sistemul românesc acordă o importanţă scăzută acestor programe. Chiar dacă există centre de orientare vocaţională afiliate universităţilor, acestea sunt puţin vizibile. Spre deosebire de noi, Marea Britanie de exemplu, şi-a unit Departamentul pentru Educaţie cu Departamentul pentru Ocuparea Forţei de Muncă în 1995, cu scopul corelării programelor de educaţie din învăţământ cu cerinţele pieţei şi finanţează centrele de orientare vocaţională. În final scopul şcolii este pregătirea pentru viaţa activă.  

În Oradea există centre de orientare vocaţională cum este Centrul de Consiliere Psihologica şi Orientare în Cariera. Amintesc şi Fundaţia Ruhama care pune la dispoziţie programe de orientarea carierei gratuit. Programele sunt particularizate pentru fiecare individ şi sunt realizate de un consilier al fundaţiei.

Cred, însă, că nu există o informare suficientă asupra acestor centre. Există o ruptură nefastă între învăţământ şi piaţa muncii. Se pregătesc oameni pentru profesii care nu se mai cer, se dezvoltă abilităţi irelevante în contextul cerinţelor actuale, studentul nu înţelege de ce trebuie să înveţe pentru că nu vede scopul efortului său, cheltuielile companiilor angajatoare cu integrarea noilor absolvenţi sunt mari, motiv pentru care aceştia sunt ocoliţi la angajare. Multe din aceste probleme pot fi rezolvate prin programele de ghidare în carieră, programe care funcţioneză de mult, cu succes, în alte ţări.

Bookmark It

Ne intrebam ce inseamna a fi un manager de succes. Consideram, in cele ce urmeaza, ca un manager de succes se defineste prin ocuparea unei functii de top management sau cu potentialul imediat de a ocupa aceasta functie. Credem  ca modalitatea prin care se promoveaza pe functii de management este pentru rezultate deosebite, abilitati de organizare, de solutionarea problemelor si alte atribute manageriale orientate spre sarcini.

Dar chiar si cel mai abil manager poate sa esueze in propria activitate din diverse motive. Chiar si cea mai stralucitoare si sofisticata locomotiva poate sa deraieze daca nu s-au facut bine masuratorile. Esecul poate insemna rezultate nesatisfacatoare, retrogradare sau chiar demitere. Nu putem considera insa un esec situatia in care ierarhia companiei nu a permis avansare sau candidatul a refuzat postul.

Pornind de la dorinta de a identifica calitatile si defectele unui manager Center for Creative Leadership din Carolina de Nord a efectuat un studiu incepand cu 1983 pe un esantion format din barbati si femei manager din America de Nord si Europa cu scopul de a identifica acele atribute necesare unei cariere lungi in management. Acest studiu a evidentiat si atributele managerilor care au esuat in cariera, dar si modalitatile de a gestiona eficient greselile in management.

Iata, pe scurt, concluziile acestui studiu:  

Un manager de succes este:

• un bun ascultator,
• disponibil pentru altii,
• deschis spre colaborare,
• cu capacitatea de a imparti responsabilitatea,
• nu abuzeaza de autoritate,
• orientat spre echipa,
• suportiv cu ideile altora,
• onest, de incredere, sincer, etic.

Mangerul care a “deraiat” in cariera a fost caracterizat ca fiind:

• insensibil fata de ceilalti,
• prea competitiv cu membrii echipei, mult prea ambitios,
• izolat de echipa,
• dictatorial,
• prea critic,
• cu asteptari peste capacitatea echipei,
• usor de enervat,
• arogant,
• exploziv in reactii,
• manipulativ,
• distant.

Aceste caracetristici vizeaza abilitatile de relationare. Specialistii ne sfatuiesc sa ne dezvoltam empatia in relatia cu ceilalti. Stim ca managementul insemna a gestiona resurse, iar resursele umane sunt dificil de gestionat datorita caracterului imprevizibil (uman) al acestora. Empatia presupune sensibilitate la nevoile celorlalti. Un manager care isi cunoaste membrii echipei cu nevoile lor gaseste mai usor “butoanele” de motivare.

Un alt sfat este imbunatatirea capacitatii de a asculta. Suntem sfatuiti sa ascultam, nu sa auzim. A auzi insemna doar a lua la cunostinta fara nici un alt rezultat. Diferenta este ca in ascultare dorim sa intelegem si sa reactionam la ceea ce ne spune interlocutorul.

Colaborarea din partea managerului este importanta. Capacitatea acestuia de a impartasi informatiile pe care le stie sunt importante pentru echipa. Astfel ca trebuie sa invatam sa fim transparenti in procesul de luare a deciziilor in asa fel incat echipa sa inteleaga ratiunea lor.

Capacitatea de adaptare la noile situatii este esentiala mai ales acum, in perioada de schimbari economice. Specialistii ne indruma sa invatam din propriile greseli. Bineinteles ca, in primul rand, trebuie sa fim capabili sa ne recunoastem propriile greseli.

Un manager de succes greseste, dar reuseste sa recunosca care au fost greselile si sa invete din ele. Rigiditatea este uneori confundata cu o puternica determinare. Aceasta trasatura de caracter este vazuta ca vointa puternica. Exemplul cel mai elocvent este cel al copilului puternic care incearca sa introduca formele geometrice intr-un cub. Copilul nu realizeaza ca toate formele pot fi introduse in cub foarte usor gasind locul potrivit pentru fiecare. Insa copilul este foarte hotarat sa introduca formele si distruge cubul in incercarea sa.

Un manager intelept poate sa construiasca o echipa si sa o dezvolte folosind instrumentele potrivite. Tot asa, un manager puternic poate sa distruga o echipa doar pentru ca nu o intelege.

Bookmark It

Ţineţi minte cât de greu s-a introdus noţiunea de training în limbajul organizaţiilor româneşti?

Ei bine, următoarea noţiune este coaching. Cred că, în mod firesc, ne întrebăm de ce trebuie să preluăm de “dincolo” toate aceste practici. Răspunsul este, din păcate, evident: pentru că avem mare nevoie de ele.

De ce avem nevoie de coaching?

• pentru că avem angajaţi cu potenţial nefolosit în organizaţie;
• pentru că vrem ca angajaţii noştri să poată rezolva singuri problemele pe care le întâmpină;
• pentru că vrem să cunoaştem activitatea angajaţilor noştri, fără ca aceştia să se simtă “controlaţi”, ci ajutaţi şi susţinuţi;
• pentru că vrem să stimulăm rezultate, nu să impunem;
• pentru că vrem să ne fidelizăm angajaţii valoroşi.

Dacă ne gândim la o echipă, aceasta trebuie să evolueze pe trei direcţii

1. puterea liderului să se realizeze prin  recunoaşterea autorităţii acestuia;
2. acceptarea sarcinilor de către echipă să decurgă din recunoaşterea autorităţii;
3. afectivitatea , legătura care se formează între lider şi echipă şi între membrii echipei, să ducă la coeziunea echipei.

Coaching-ul se poate face apelând la servicii specializate de coaching realizate de firme de profil sau/şi, în mod constant, de către lider, ca practică managerială.

Pentru ca un manager să fie coach (antrenor) el trebuie să aibă o echipă. Echipa se defineşte, în primul rând, prin obiective comune. Nu poţi să transformi peste noapte, un număr variabil de angajaţi sau un număr constant de angajaţi variabili într-o echipă. Primul pas este să ai echipa care îşi va cere antrenorul pentru a atinge obiectivele dorite.

Oamenii se lasă modelaţi, instruiţi şi chiar adaugă un plus de valoare informaţiei primite dacă au de ce să o facă. Totul se reduce, invariabil, întodeauna, la motivaţie. Un bun coach aplică reguli generale prin particularizare. Interesul individual al fiecărui angajat trebuie să se regăsească în obiectivele firmei. Ex: de creşterea profitului să beneficieze şi angajaţii, de o mai bună imagine a firmei la fel etc.

Avantajul major de a forma o echipă este dat de forţa şi stabilitatea ei. Când un membru al echipei este înlocuit, integrarea noului membru se face mai uşor, el îşi găseşte locul în structura armonioasă deja formată.

Un coach trebuie să:

• ofere modelul personal de abnegaţie şi tenacitate faţă de firmă;
• să furnizeze paradigme de comportament pentru probleme cotidiene;
• să conceapă proceduri şi metodologii pentru activităţile curente;
• să ofere un cadru fluent de funcţionare a firmei, în care angajaţii găsesc răspunsuri în proceduri, metodologii, fişa pesonală a postului;
• să stabilească un program de lucru cu şedinţe, sarcini, rapoarte-strict, dar confortabil;
• să le dea angajaţilor sentimentul apartenenţei la echipă-pentru că sinergia echipei face să se realizeze mult mai mult în echipă decât ar realiza fiecare angajat luat separat;
• să îi înveţe pe angajaţi să fie proprii manageri pe postul ocupat.

Coaching-ul are ca rezultat o echipă:

• disciplinată
• motivată
• în permanenţă antrenată

O echipă trebuie crescută şi dezvoltată de la depăşirea dependenţei membrilor de lider până la independenţa personală astfel încât fiecare să aibă capacitatea de a-şi realiza sarcinile individual, iar mai apoi la interdependenţa membrilor echipei, situaţia cea mai bună pentru o echipă, atunci când forţa acesteia este dată de membri valoroşi, bine antrenaţi şi mai ales de capacitatea acestora de a conlucra împreună pentru un scop comun.

Bookmark It

“Imi place munca, ma fascineaza. Pot sta ore in sir sa ma uit la ea.”  Acest lucru il spunea Jerome K. Jerome, un scriitor cu un dezvoltat simt al umorului.

In spatele acestui umor, cred insa ca se ascund si cateva adevaruri crude ale societatii noastre ( poate si ale altor societati, dar eu nu cunosc altele).

Un adevar pe care firmele de recrutare si mai ales angajatorii il simt este ca ne lipseste cultura muncii. La nivel de societate, ne lipsesc valori precum:  mandria de a munci, satisfactia reala a lucrului bine facut, onoarea de a munci cinstit. Valorile romanilor sunt mai degraba: scopul scuza mijloacele,  castigul rapid ( nu conteaza daca e pe merit sau nu), interesul personal inaintea interesului firmei (nu ca ar fi un lucru rau, dar in timpul orelor de lucru ?! ).

Nici angajatorii nu riposteaza corect la aceste atitudini, ceea ce le permite angajatilor sa aiba o scuza pentru comportamentul lor si uneori chiar sa isi urasca patronii. Angajatorii, din nefericire, nu cunosc foarte bine notiuni cum sunt:  echitate, motivare, pregatire profesionala, coaching. Chiar daca incearca sa le faca, nu stiu cum si nu apeleaza la specialisti deoarece nu le inteleg utilitatea.

Rezultatul:  organizare defectuasa, munca ineficienta si ineficace, lipsa de implicare din partea angajatilor si, mai rau, angajati care prejudiciaza in mod intentionat angajatorul.  Intr-un cuvant:  toata lumea pierde (chiar daca nu pe termen scurt, dar cu siguranta pe termen mediu si lung).

Ca urmare, propun o discutie deschisa despre angajati si angajatori.

Daca sunteti angajat, va rog sa raspundeti la cateva intrebari cum ar fi:

1. Credeti ca seful  (patronul) va trateaza corect? De ce?
2. Sunteti multumit de salariul pe care il primiti? De ce?
3. Va place mediul in care lucrati? De ce?

Pentru angajatori, intrebarile ar fi:

1. Sunteti multumit de angajatii dvs.? De ce?
2. Credeti ca pretentiile salariale ale angajatilor sunt justificate? De ce?
3. Credeti ca aveti sau gasiti cu usurinta personal pregatit pentru  posturile din firma dvs.? Care credeti ca sunt motivele?

Bookmark It

Criza economica a schimbat piata fortei de munca si balanta puterii in recrutare se inclina, in aceasta perioada, in favoarea angajatorului. In urma cu un an si jumatate discutam despre lipsa fortei de munca de pe piata si cautam solutii de acoperire a nevoii de personal. Disperarea angajatorilor a dus, in perioada de crestere economica, la acceptarea in organizatii a angajatilor mai putin pregatiti, cu pretentii salariale peste competentele si prestatiile lor.

Situatia s-a schimbat si angajatorul este pe pozitia de a negocia salarii mai mici si responsabilitati mai mari. Evident, sunt candidati care accepta noile conditii, dar intrebarea care se ridica este:

Pe cine angajam, candidati care sunt dispusi sa munceasca mai mult pe bani mai putini sau angajam oamenii de care avem nevoie?

Chiar daca tentatia de a angaja “ieftin” este mare, procesul recrutarii ramane in principiu acelasi si, eventual, beneficiaza de cateva atuuri date de criza.

Inainte de a incepe orice proces de recrutare se impune o analiza a proceselor si operatiunilor realizate in cadrul companiei si a modului in care acestea sunt acoperite de catre forta de munca existenta. O analiza mai atenta poate duce la diferite concluzii:

-        Exista activitati neacoperite, dar care pot fi integrate (rational si firesc) in fisa postului angajatilor existenti in companie,

-        Exista activitati neacoperite care pot fi realizate de catre angajatii existenti, dar numai in urma unei reorganizari,

-        Exista activitati neacoperite care nu pot fi indeplinite de angajatii existenti din cauza lipsei de competente necesare indeplinirii acestora,

-        Exista activitati neacoperite care nu pot fi indeplinite de angajatii existenti deoarece depaseste capacitatea de munca a acestora, adica nu mai au timp disponobil pentru ele,

-        Sau, uneori, in mod surprinzator, se poate constata ca nu exista activitati si procese neacoperite.

Diferite concluzii pot duce la diferite solutii.

In cazul in care se constata nevoia de resurse umane, se poate da curs cautarii unui nou angajat.

Prima etapa in recrutare o reprezinta analiza postului din care e de dorit sa rezulte fisa postului. Despre cat de importanta este fisa postului s-a tot vorbit si nu vreau sa revin asupra acestui subiect, insa vreau sa subliniez doar ca o fisa a postului personalizata in functie de nevoia reala a companiei poate fi un instrument important in stabilirea obiectivului in recrutare (candidatul ideal), cat si un ghid pentru noul angajat.

Urmatoarea etapa o reprezinta stabilirea profilului candidatului ideal (profil psihologic, profil aptitudinal). Una din cerintele cele mai frecvente la angajare este experienta in domeniu. Intr-adevar este importanta experienta, daca in urma experientei candidatul a dobandit competentele necesare postului. Experienta in sine nu este un avantaj, daca nu a contribuit la dezvoltarea profesionala a candidatului. Urmatorul pas este cotarea fiecarei caracteristici din profil conform importantei. Pretul fortei de munca se poate dimensiona in functie de scorul obtinut in urma raportarii profilului candidatului la profilul candidatului ideal.

In urma acestor etape se poate face recrutarea si selectia pentru postul vacant in concordanta cu nevoia reala de forta de munca a angajatorului.

Salariul oferit se stabileste in functie de masura in care candidatul corespunde profilului cautat, de gradul de specializare cerut de post, de responsabiltatile postului, de cererea si oferta de munca pentru postul vizat.

Bugetele de cheltuieli salariale sunt mai mici, dar a angaja forta de munca nepotrivita (si doar ieftina) poate fi mult mai scump pentru companie decat salariul unui angajat competent.

In concluzie, as da un citat al lui Jim Rohn: “You don’t get paid for the hour. You get paid for the value you bring to the hour.”, in traducere: “Nu esti platit pe ora. Esti platit pentru valoarea pe care o aduci intr-o ora.”. Astfel, atat angajatii, cat si angajatorii ar trebui sa tina minte acest lucru atunci cand discuta despre salarii.

Bookmark It

Patronii isi doresc angajati implicati in activitatea firmei, dar aceasta perioada sumbra demotiveaza si pe cel mai entuziast angajat.

Vedem in jur o stare de dezolare in care ziua de maine prezinta multa incertitudine. In aceste momente incepem din nou sa intelegem semnificatia propozitiei din rugaciunea Tatal Nostru:

“Painea noastra cea de toate zilele, da-ne-o noua astazi”

Insa in afaceri, patronii isi doresc mai mult decat supravietuire, isi doresc evolutie si profit. Cum sufletul unei afaceri o reprezinta oamenii, dezvoltarea unei activitati economice depinde de starea de spirit a oamenilor care o anima. Depinde, cu alte cuvinte, de motivarea resurselor umane.

Cum putem insa sa ne motivam angajatii cand previziunile economice arata sumbru?

Intarirea increderii in companie si in capacitatea acesteia de a face fata situatiei. Sentimentul de nesiguranta  poate crea ineficienta la locul de munca. S-ar putea crede ca frica pierderii locului de munca este un factor de motivare, dar nu este asa. Siguranta locului de munca este pe a doua treapta de la baza in piramida trebuintelor umane conform lui Abraham Maslow. Daca in perioada anterioara, de crestere economica, companiile si-au indreptat atentia spre motivare prin prisma nevoilor umane superioare, in aceasta perioada ne intoarcem la nevoile de baza ( fiziologice si de siguranta).

Increderea in companie poate fi intarita printro comunicare transparenta cu angajatii. Informarea angajatilor cu privire la noua strategie adaptata a companiei la noile conditii de piata este foarte importanta. Adeziunea angajatilor la noile obiective si implicarea constienta a acestora in aplicarea noii strategii a companiei poate face diferenta in ce priveste succesul actiunilor anticriza ale companiei.

Implicarea angajatilor in gasirea solutillor. Daca ne dorim angajati implicati in aplicarea unei strategii care presupune reduceri de costuri ( inclusiv costuri cu personalul) intelegerea si asumarea de catre angajati a acestor gen de masuri este esentiala. Companiile care ii antreneaza pe angajati intro discutie deschisa si transparenta despre problemele si obstacolele firmei, ii responsabilizeaza pe acestia din urma in gasirea solutiilor firesti si viabile pentru depasirea situatiilor dificile. Mai mult decat atat, aplicarea solutiilor propuse de angajati si acceptate de conducere are sanse mai mari de reusita deoarece solutiile sunt puse in practica tocmai de catre aceia care le-au propus.

Informarea angajatilor cu privire la ce se astepta de la ei in valori cuantificabile. Angajatii vor sa stie ce trebuie sa faca sa nu isi piarda locul de munca din cauza lipsei de performanta proprii sau colective. In aceasta perioada companiile nu isi mai permit angajati neperformanti. Pentru regandirea unei strategii se cere evaluarea tuturor resurselor unei companii, inclusiv evaluarea de performanta a resurselor umane. Pentru aceasta angajatii trebuie sa stie in mod clar care sunt asteptarile companiei in ce ii priveste. Probabil companiile cer mai mult acum de la angajati decat in trecut si este de inteles acest lucru, insa aceste cerinte trebuiesc formulate clar si transmise angajatilor. Acum este un moment bun pentru actualizarea fiselor de post, fara a ignora insa capacitatea reala de munca a unui angajat performant. Pe de alta parte, supraincarcarea cu sarcini poate fi frustranta chiar si pentru un angajat bun daca acesta nu ajunge sa vada finalitatea muncii lui si sa simta satisfactia realizarilor sale profesionale.

Investitia in oameni de valoare. Acesta este momentul pentru perfectionare profesionala si intarirea echipelor. Una dintre masurile de criza adoptate de companii este reducerea bugetelor cu formarea si perfectionarea personalului. Dar aceasta masura reprezinta doar o solutie pe termen scurt. Pregatirea si perfectionarea angajatilor reprezinta atat o metoda de retentie si fidelizare a angajatilor valorosi, cat si plusvaloare pentru companie care dispune astfel si de inteligenta angajatilor sai in sustinerea companiei.

Reducerea cheltuielilor cu personalul. Aceasta alegere este intotdeauna dificila datorita aspectului sau social, dar daca se impune ( si nu este exclus)  reducerea cheltuielilor cu personalul, este de preferat ca veniturile banesti in cuantum sa ramana acelasi, putand fi sacrificate alte beneficii colaterale.

Tratamentul angajatilor disponibilizati se rasfrange asupra angajatilor ramasi. Daca restructurarea companiei include disponibilizari, asigurarea masurilor sociale de protectie a angajatilor disponibilizati este in primul rand obligatorie din punct de vedere legal si  un puternic factor de demotivare in lipsa. Angajatii care raman in companie pot vedea astfel amenintarea disponibilizarii cu alti ochi.

Puterea exemplului personal. Nu in ultimul rand, esential in a avea angajati motivati sunt liderii motivati. Exemplul personal ramane un instrument managerial important. Lideri recunoscuti pentru merite personale, cu putere de munca, atitudine proactiva, cu incredere in capacitatea companiei si a angajatilor sai de a depasi perioada de criza pot influenta echipele pe care le conduc. Patronii si managerii sunt cei care le pot insufla angajatilor incredere si siguranta prin propria lor atitudine.

In concluzie, motivarea angajatilor constituie un factor decisiv pentru gasirea solutiilor de criza si aplicarea acestora. Investia in oameni, promovarea unui climat organizational sanatos bazat pe comunicare si incredere si o viziune realista in ce priveste dezvoltarea unei afaceri reprezinta  conditii sine qua non pentru traversarea acestei perioade.

Articol publicat de Nadia Pop in revista Business News, numarul din noiembrie 2009: http://www.business-news.ro/

Bookmark It